谁最有可能偷袭招行?

2006年初,招商银行行长马蔚华在招行全国分行行长会议上提出了“颠覆招行”的“十大理论”,表明招行要打破传统的经营管理理念,进行一场轰轰烈烈的“银行再造”运动。
  短短10年,招行已经实现了从地区性银行变身为全国性银行,资产规模从1000多亿元人民币增长为7000多亿元人民币。这家以零售银行业务品牌在国内著称的商业银行,其战略前瞻与战略执行管理能力已经过市场验证,并在“银行业务创新”上成为公认的标杆。
  而当不少商业银行正在借鉴它在零售业务上的许多做法时,它却要来一场“否定自我”的革命。马蔚华的解释是市场环境在发生变化,拥有庞大网点资源和资产规模优势的四大国有商业银行开始在零售业务上觉醒,并正表现出越来越强的后发优势;2006年底市场开放之后,具有丰富零售经验的外资银行的进入,都使得招行看起来陷入了“腹背受敌”的市场格局。
  同时不可忽视的是在招行想要摆脱的这一阵营中,正在酝酿着一股“偷袭招行”的躁动,这股力量意在打破常规认识,学习并超越招行在零售业务领域的影响力。
  在这个第二梯队中,未来几年谁最有可能站在成功“偷袭”招行的位置,成为中国商业银行界最大的悬念之一。而其中,就目前看来,浦发银行存在极大可能性。
  
  以速度换时间
  
  尽管不愿意直接与招行比较,但张耀麟一直强调,商业银行在业务层面的变革性不再是“只停留在面带微笑的服务”上,更讲究的是“言之有物、行之有效,客户真正想用的创新产品”,而商业银行界的“微笑服务”理念正是发端于招行,并一度成为招行的标志之一。
  事实上,在浦发银行零售战略逐渐成型之后,这种与招行之间形而上的“理念争执”总是在有意无意间开始出现。
  从有想法到推出产品,“轻松理财金卡”的成型不过3个多月的时间,浦发银行产品开发部总经理蒋瞳将这种之前“近乎不可想像”的开发速度归功于浦发良好的产品研发机制。
  浦发总行层面基本完成事业部制式的组织架构调整后,蒋瞳负责的产品开发部在浦发内部就有如一个产品集散平台,包括公司业务和零售业务在内的系列产品都在这里开发生产。对于浦发银行的产品开发,金运给出的准则是“要真正面向客户需求”,同时需要技术手段来实现。蒋瞳坦言,对于技术部门来说,最大的变化莫过于“不能再埋头在IT技术的圈子里”,而要时刻想着去跟业务部门结合。
  这种思想跟招行同样广为人知的“IT技术驱动业务发展”的模式并无两样,但蒋瞳认为,在零售业务领域,还有更重要的是市场反应速度,对于产品开发部门来说,集中式的整合性平台是快速反应机制的基础。
  作为完成“数据大集中”较早的一家商业银行,浦发目前在产品开发上最大的一个优势就是能够将业务前端和后台系统的数据都集中在总行手里,总行负责产品统一的业务推进,而不用像其它的商业银行那样身陷于“总行与分行之间的纠缠”中。
  要拥有这个看似简单的优势并不容易,一直亲历数据大集中前后的浦发银行个人银行电子渠道部总经理助理薛建华承认,像浦发这样的中小股份制商业银行,在数据大集中过程中要比四大国有银行的包袱轻得多,历史账和组织架构上要简单许多,尽管如此,浦发做数据大集中,单单向各地分行要数据就足足“谈判”了近两年时间。
  招行则没有这么幸运,直到现在,其数据中心还成区域条块状分布,业务运营所需要的IT支持同样“分割严重”,过去的2005年,招行总行和几个分行关于数据集权与分权的谈判之艰难一直在业内广为流传。
  而近两年一直困扰招行的正是由此带来的瓶颈—IT平台的条块分割,一方面拉长了前端数据向后台的传递过程,另一方面则增加了产品和服务从总行后台向分行一线铺开的周期和成本,使得招行一直引以为傲的反应能力开始在浦发这样的新兴银行前面相形见绌。
  一位对招行观察多年的银行界资深人士指出,在每家商业银行内部,数据大集中的政治性远比技术性更复杂,而在未完成数据大集中的情况下,不能达到集权式的业务发展模式已经成为招行的一大软肋。
  蒋瞳并不讳言这是浦发相对竞争对手的一大优势,对于浦发这样起步较晚的商业银行来说,对手的软肋正好是浦发以“速度换时间”的一个大好时机。
  
  
  向招行“偷师”营销
  
  但招行的相对优势依旧明显。
  个人银行业务的零售本质,要求商业银行除了在产品开发上下功夫外,还需要学会“吆喝”,张耀麟说,以前“酒香不怕巷子深”的想法显然不能与时俱进了,营销能力已经成为银行零售业务决出胜负的核心环节。
  浦发内部人士在私底下也承认这也是浦发相对招行的“一个软肋”。事实上,招行的营销能力在“一卡通”时代就已炼成,上街摆摊设点、销售产品以及立体式市场活动直到现在还是一些商业银行所不具备的。更为关键的是,经过近10年的沉淀,招行基于“一卡通”、信用卡等产品已经形成了强大的销售文化,这种文化的力量甚至让“市场意识渗透进招行员工的毛孔中”。
  这样的销售文化,对浦发仍是个新课题。在2005年初开始分批对各分行行长进行零售业务的培训之后,张耀麟现在鼓励这些行长们走出办公室,积极参加到包括高尔夫球场这样的一些社交场合,为浦发个人金融产品寻找更多的客户机会。
  但要在全行范围建立起零售业务的销售文化,却并不像在技术上可以用“速度换时间”的逻辑来对待,有业内专家指出,前端看似简单的营销环节考验的是银行零售业务的整体经营和管理水平,需要银行在市场中真正实践和学习,要求抱以足够的耐心来应对。
  在营销之外,同样值得关注的是,招行这几年来“在稳健的经营策略下实现有序扩张”,已经表明招行开始进入常规化发展的态势,而不再是“以规模为先”的成长路径,正因如此,马蔚华在提出“颠覆招行”的时候,将“变规模导向为价值导向”放在了第一条,要求招行更关注实际的盈利能力。
  而浦发银行现在更多的仍处于“积攒规模和影响力”的阶段,某位商业银行人士说,在银行业内,大家对浦发的印象仍更多的维持在“经营以稳健见长,但是开拓和内部管理的灵活性略显不足”上,这种“稳健有余,灵活不足”的市场运作显然与浦发自身所处的历史性阶段要求不符,这位人士希望浦发能够在市场上更“激进”一些。

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